传统的领导力发展方法并未能兑现它们的承诺。它们不仅往往只专注于知识和技能,而忽视价值观和思维方式;还通常与战略和业务脱节。企业需要整合以下三个关键要素,从而解决大多数领导力发展项目中存在的失衡问题。

有效可持续的领导力发展的3个关键要素


超越技能培训

帮助领导者增强自我认知和转变思维方式

当企业在不确定的环境下不断变换方向并快速前进的道路上,有经验和有潜力的领导者往往会被委以重任,不断承担新的角色。然而,他们虽然在新的岗位上磨练了自己的技能,但往往依然延续过去数年甚至数十年的思维方式和行为举动,无法在短期内实现深刻的身份转变,最终无法达到个人和组织的期望。

通常的领导力发展项目的重心在于培养新的技能和知识,并没有对领导者重新思考自己在组织中的影响力以及特定领导角色意味着什么给予足够的关注。我们认为,“知识”和“技能”被重点强调会导致错过真正影响领导者行为方式的机会,因此在不确定的商业环境中,需要特别强调平衡”心智模式”的位置,使得领导者更清楚的认知自己,更快的转变思维方式,以充分发挥潜能。


超越个人发展计划

建立公司业务驱动的关键能力

麦肯锡公司最近的一项调查显示,只有33%的受访者认为他们的培训项目把重点放在了培养公司最重要的能力上。一个原因在于大多数组织评估领导者采用的是“基于技能”的素质模型,但这些模型在不同公司之间鲜有差异。我们认为领导者的培养重心应该围绕巩固公司竞争优势的核心能力。哪怕是处在行业相似地位的两家公司,他们的领导力发展项目也应该会大不相同,因为他们的战略和文化是很不相同的。

然而,哪怕根据战略重点简单地重新设计素质模型也还是不够的。如果领导力发展的项目不是为了应对企业当下面对的首要挑战而设计,其实际影响力将会非常小。

基于某一个战略性的具体问题展开的领导力发展项目,在不同层级的管理者之间逐层开展,并邀请各级管理者参与基于这个具体问题的战略研讨会和专项任务,这样的领导力发展项目会给企业业务推进带来切实的影响。



超越正式培训

真正将学习融入工作场景

在大多数组织中,无论是正式的领导力发展项目还是持续的在职学习项目仍然处在一个缺乏管理和理解有误的阶段。近几年,企业在社交媒体工具进行了大量的投入,希望促进个人的分享、学习和协作更虚拟和即时。虽然这些学习工具对于企业学习推进有促进作用,但是在职学习的实际效果依然远远没有达到组织的期望。

哈佛大学教育学院Kurt Fischer教授帮助阐明了为什么这很难做到。 学习不是一个简单的过程,人们无法轻松一步就从生疏转变为精通。相反,学习者要经历持续的,多个阶段的行动和反思 。如果没有重复应用,复杂的技能根本无法掌握。

领导力发展不能把项目的创新局限于从课堂培训,到线上学习再到移动学习这样单纯形式的变化,或者是课堂学习和线上学习进行简单的拼接,而是要在工作中识别、挖掘和创造领导力发展的场景,将多种学习方法融合为一体,不断为反思和应用创造机会。